OPGEBOUWD NETWERK
Embedded Files
Netwerkkaart in opmaak - stand van zaken 30/07/2026
SWOT-analyse en netwerkanalyse Kanjer
Netwerkanalyse: de ontwikkeling van een inclusief leerecosysteem
De uitbouw van een lokaal netwerk vormde een belangrijke pijler binnen Kanjer. Vanuit de ambitie om een inclusief leerecosysteem in Ieper te ontwikkelen, werd ingezet op het verbinden van organisaties, diensten en inwoners, over sector- en organisatiegrenzen heen.
De netwerkanalyse toont aan dat Kanjer erin geslaagd is om een breed en divers netwerk uit te bouwen. Actoren uit welzijn, onderwijs, cultuur, zorg, vrijwilligerswerk, vrije tijd en de arbeidsmarkt werden met elkaar in contact gebracht. De netwerkkaart maakt bovendien zichtbaar dat deze contacten niet beperkt bleven tot kennismaking of overleg. Via uiteenlopende experimenten en activiteiten werden expertise, infrastructuur, mensen en mogelijkheden samengebracht om nieuwe leer-, ontdekkings- en groeikansen te creëren.
Een netwerk dat meer mogelijk maakt
Een belangrijke sterkte van Kanjer is dat samenwerking niet als doel op zich werd benaderd, maar als een manier om nieuwe mogelijkheden te creëren voor inwoners én organisaties.
Door kennis, contacten, infrastructuur en expertise te delen, konden organisaties mogelijkheden benutten die zij afzonderlijk niet zouden realiseren. Het netwerk zorgde er niet alleen voor dat inwoners toegang kregen tot nieuwe leeromgevingen, maar versterkte ook de mogelijkheden van organisaties om op vragen en noden in te spelen.
De wederzijdse meerwaarde, vertrouwen, kennisdeling en het bundelen van expertise zijn belangrijke voorwaarden voor succesvolle samenwerking.
Brugfiguren als motor van netwerkontwikkeling
De brugfiguren speelden een cruciale rol in de opbouw en activering van het netwerk.
Door het lokale werkveld te leren kennen, vragen en noden te beluisteren en gedeelde kansen te herkennen, konden zij verbindingen leggen die voor de betrokken organisaties niet altijd vanzelfsprekend waren.
Daarbij bleek het belangrijk om te vertrekken vanuit concrete mogelijkheden en wederzijdse meerwaarde. Organisaties engageerden zich gemakkelijker wanneer duidelijk werd wat samenwerking voor hun eigen werking of doelgroep kon betekenen.
Vaak volstond een eerste kennismaking, een gedeelde leervraag of een klein gezamenlijk initiatief om samenwerking in beweging te brengen.
De ervaringen van Kanjer tonen daarmee het belang van brugfiguren met sterke netwerkvaardigheden: mensen die kunnen luisteren, verbinden, enthousiasmeren en kansen herkennen.
Van een gedeelde ambitie naar een gedragen netwerkvisie
Een belangrijke uitdaging tijdens de opstart was het concreet maken van de gezamenlijke ambitie.
Begrippen zoals leerecosysteem, cocreatie en talentontwikkeling bleken voor veel organisaties abstract. Het vroeg tijd om het verhaal te vertalen naar herkenbare voorbeelden en concrete samenwerkingsmogelijkheden.
De ervaring leerde dat een gedeelde visie binnen de kernpartners niet automatisch betekent dat deze visie ook door het volledige netwerk op dezelfde manier wordt begrepen.
Het ontwikkelen van een gedeelde ambitie was daarom slechts een eerste stap. Minstens even belangrijk is dat organisaties zich in die ambitie herkennen, de meerwaarde voor hun eigen werking zien en bereid zijn om er zelf naar te handelen.
Een breed netwerk met verschillende vormen van betrokkenheid
De netwerkkaart toont dat Kanjer een brede groep organisaties heeft bereikt, maar ook dat de betrokkenheid van netwerkactoren verschilt.
Sommige organisaties namen een actieve rol op in de ontwikkeling van experimenten en samenwerkingen. Andere actoren waren vooral betrokken bij afzonderlijke activiteiten of specifieke leervragen.
Deze verscheidenheid is eigen aan een leerecosysteem. Niet iedere organisatie hoeft dezelfde rol of intensiteit van engagement op te nemen.
Tegelijk blijft het belangrijk om een onderscheid te maken tussen eenmalige contacten, actieve samenwerkingen en structureel verankerde relaties.
Een kennismaking of gezamenlijk initiatief betekent immers niet automatisch dat samenwerking ook op langere termijn blijft bestaan.
De kwetsbaarheid van een sterk gecentraliseerd netwerk
De netwerkanalyse maakt duidelijk dat de actieve verbindingsfunctie in belangrijke mate werd opgenomen door de brugfiguren en enkele centrale partners.
Deze centrale rol was essentieel om het netwerk op te bouwen, organisaties te enthousiasmeren en nieuwe samenwerkingen mogelijk te maken.
Tegelijk vormt deze afhankelijkheid een belangrijke kwetsbaarheid voor de toekomst.
Wanneer verbindingen vooral via een beperkt aantal personen verlopen, bestaat het risico dat contacten en samenwerkingen verzwakken zodra deze verbindingsfunctie wegvalt.
Een volgende ontwikkelingsstap is idealiter om netwerkmanagementtaken en verantwoordelijkheden geleidelijk meer te verdelen over de betrokken organisaties.
Het uiteindelijke doel is dat organisaties niet uitsluitend via een brugfiguur met elkaar in contact komen, maar ook zelfstandig de reflex ontwikkelen om expertise te delen, partners op te zoeken en nieuwe samenwerkingen aan te gaan.
Van experimenteren naar duurzame samenwerking
Kanjer heeft sterk ingezet op experimenteren en leren door te doen.
De uiteenlopende experimenten maakten het mogelijk om nieuwe verbindingen uit te proberen en organisaties op een laagdrempelige manier te laten samenwerken.
Deze aanpak bood ruimte om te ontdekken wat werkt, welke expertise aanwezig is en welke kansen ontstaan wanneer organisaties hun mogelijkheden bundelen.
Tegelijk bracht de brede waaier aan leervragen en samenwerkingsmogelijkheden het risico met zich mee dat het project steeds meer opdrachten naar zich toetrok.
Het bewaken van de scope en het maken van duidelijke keuzes is daarom belangrijk.
De uitdaging waar Kanjer minder is toegekomen is niet uitsluitend ontwikkelen van nieuwe initiatieven, maar vooral in het verder benutten en verankeren van wat tijdens Kanjer in beweging werd gezet.
Netwerkontwikkeling vraagt tijd
De ontwikkeling van een inclusief leerecosysteem is een langdurig en gefaseerd proces.
Het leren kennen van organisaties, het opbouwen van vertrouwen, het ontdekken van gedeelde kansen en het ontwikkelen van concrete samenwerking vragen tijd.
Zeker wanneer organisaties vanuit verschillende sectoren, doelstellingen en werkingsculturen vertrekken, ontstaat samenwerking niet vanzelf.
De projectperiode van drie jaar bood ruimte om:
- een breed netwerk te leren kennen, op te bouwen, verbindingen te activeren en
- verschillende samenwerkingsvormen in de praktijk uit te testen.
Tegelijk was deze periode relatief kort om de opgebouwde relaties structureel te verankeren en het netwerk volledig zelfstandig te laten functioneren.
Kanjer heeft belangrijke stappen gezet in de eerste twee ontwikkelingsfasen.
Duurzaamheid in een context van beperkte middelen
De verdere ontwikkeling van het leerecosysteem wordt bemoeilijkt door het einde van de projectfinanciering en de beperkte structurele middelen waarover veel organisaties beschikken.
Niet alle netwerkactoren hebben de personeelsruimte of financiële mogelijkheden om bijkomende verantwoordelijkheden op te nemen.
Ook hoge werkdruk, veranderende beleidsprioriteiten en personeelswissels kunnen de continuïteit van samenwerkingen onder druk zetten.
Daarom is het niet vanzelfsprekend dat de actieve netwerkcoördinatie in dezelfde vorm kan worden voortgezet.
De verduurzaming van Kanjer vraagt dan ook een realistische benadering, waarbij niet uitsluitend wordt gezocht naar het behouden van de bestaande projectstructuur, maar ook naar manieren om de opgebouwde kennis, contacten en methodieken te integreren in reguliere werkingen.
Van projectwerking naar een gedeelde netwerkreflex
De grootste kans voor de toekomst ligt in het verder benutten van de verbindingen die tijdens Kanjer zijn ontstaan.
De ervaringen tonen dat lokaal veel expertise, engagement en mogelijkheden aanwezig zijn in de stad, maar dat organisaties deze nog onvoldoende kennen of benutten.
Door kennis en contacten te delen, kunnen organisaties ook buiten de projectcontext gemakkelijker samenwerking zoeken.
Daarbij is het belangrijk dat netwerkvorming geleidelijk evolueert van een actief gefaciliteerde aanpak naar een gedeelde verantwoordelijkheid.
De uiteindelijke uitdaging is niet dat iedere organisatie met alle andere netwerkactoren samenwerkt, maar dat organisaties weten waar expertise aanwezig is, elkaar kunnen vinden wanneer dat nodig is en bereid zijn om samen nieuwe mogelijkheden te creëren.
Conclusie
Kanjer heeft aangetoond dat er lokaal veel expertise, engagement en mogelijkheden aanwezig zijn. De grootste uitdaging blijft in het samenbrengen van organisaties, in het versterken van hun vermogen om elkaar zelfstandig te vinden, expertise te delen en samen nieuwe leer- en groeikansen te blijven creëren.
In welke mate heeft Kanjer een inclusief leerecosysteem ontwikkeld waarin organisaties elkaar kennen, expertise delen, samen nieuwe leer- en groeikansen creëren en voldoende verbonden zijn om die samenwerking ook op langere termijn verder te zetten?
1. SWOT-analyse
2. Verdiepende SWOT-analyse
2.1. Sterktes
S1. Een breed, divers en sectoroverschrijdend netwerk
Kanjer heeft een lokaal netwerk opgebouwd waarin organisaties uit welzijn, onderwijs, cultuur, zorg, vrijwilligerswerk, vrije tijd, lokale dienstverlening en de arbeidsmarkt elkaar ontmoeten. De netwerkkaart toont dat het leerecosysteem verder reikt dan de traditionele onderwijs- en opleidingsactoren.
Die diversiteit is een fundamentele sterkte. Leerkansen ontstaan immers niet uitsluitend binnen formele opleidingen, maar ook in de dagelijkse leefomgeving van inwoners. Door organisaties met verschillende opdrachten en expertises te verbinden, wordt het mogelijk om leren, talentontwikkeling en participatie vanuit meerdere invalshoeken te benaderen.
S2. Brugfiguren als actieve netwerkverbinders en -regisseurs
Een belangrijke succesfactor van Kanjer is de inzet van brugfiguren die niet enkel inwoners ondersteunen, maar ook organisaties met elkaar verbinden.
Zij leren het lokale werkveld kennen, luisteren naar vragen en noden, herkennen complementaire expertise en brengen de juiste mensen met elkaar in contact. Daarbij vervullen zij een activerende rol: ze maken mogelijke samenwerkingen concreet en geven het eerste duwtje in de rug.
Kanjer heeft ervaren dat de juiste netwerkers op de juiste plaats een bepalende succesfactor zijn.
S3. Samenwerking vanuit vertrouwen en wederzijdse meerwaarde
Kanjer heeft bewust ingezet op een win-winbenadering. Organisaties worden niet uitsluitend aangesproken vanuit wat zij kunnen bijdragen aan het project, maar ook vanuit wat samenwerking voor hun eigen werking of doelgroep kan opleveren.
Die wederzijdse meerwaarde kan verschillende vormen aannemen: toegang tot expertise, nieuwe doelgroepen bereiken, bestaande infrastructuur benutten, kennis delen of samen een antwoord vinden op een gedeelde uitdaging.
Door te vertrekken vanuit concrete vragen en herkenbare mogelijkheden werd de bereidheid tot samenwerking vergroot. Dit vormt een belangrijke basis voor vertrouwen, respect en gelijkwaardigheid tussen netwerkactoren.
S4. Van kennismaking naar concrete samenwerking
Kanjer heeft niet enkel een netwerk van contacten opgebouwd, maar ook verschillende samenwerkingen in de praktijk gebracht.
Via experimenten, proefactiviteiten en gezamenlijke initiatieven werden organisaties gestimuleerd om hun expertise en mogelijkheden te bundelen. Hierdoor ontstonden nieuwe leer- en groeikansen voor inwoners en konden organisaties kennismaken met andere werkingen.
De experimenten fungeerden als een laagdrempelige manier om samenwerking uit te proberen, zonder dat daarvoor onmiddellijk een langdurig of formeel engagement nodig was.
Een belangrijke les is dat een eerste gezamenlijk initiatief vaak voldoende kan zijn om vertrouwen te creëren en verdere samenwerking mogelijk te maken.
S5. Kennisdeling en versterking van de mogelijkheden van organisaties
De meerwaarde van Kanjer situeert zich niet uitsluitend op het niveau van de inwoner.
Ook organisaties kregen door het netwerk toegang tot nieuwe kennis, deskundigheid, contacten, materialen, infrastructuur en mogelijke samenwerkingspartners.
Daardoor konden zij hun eigen werking versterken en mogelijkheden benutten die zij afzonderlijk moeilijker hadden kunnen realiseren.
Kanjer heeft dus niet alleen leer- en groeikansen voor inwoners gecreëerd, maar ook de mogelijkheden van organisaties om op nieuwe vragen en noden in te spelen versterkt.
S6. Laagdrempelige en vertrouwde leeromgevingen
De Kanjerplekken vormen een belangrijke schakel tussen het netwerk en de inwoners.
Door aan te sluiten bij plaatsen waar mensen al komen, worden leerkansen toegankelijker. Een bibliotheek, vereniging, museum, buurthuis of dienstencentrum kan een omgeving zijn waarin mensen nieuwe interesses ontdekken, talenten ontwikkelen en zelfvertrouwen opbouwen.
Dit is bijzonder relevant voor inwoners die drempels ervaren om deel te nemen aan (formele) leertrajecten.
Het netwerk creëert zo niet enkel een ruimer aanbod, maar ook verschillende toegangswegen tot leren en participatie.
S7. Een flexibele en experimentele netwerkwerking
Kanjer heeft ruimte geboden om nieuwe ideeën uit te proberen, ervaringen te delen en samen bij te leren.
Door niet uitsluitend te vertrekken vanuit vooraf vastgelegde activiteiten, konden nieuwe leervragen, kansen en samenwerkingsmogelijkheden worden ontdekt.
Deze flexibele aanpak sluit aan bij het karakter van een leerecosysteem, waarin leren en ontwikkelen niet altijd volgens een vooraf bepaald traject verlopen.
S8. Een kerngroep als motor voor netwerkontwikkeling
De aanwezigheid van kernpartners bood een belangrijke basis voor de ontwikkeling van het leerecosysteem.
Zij zorgden voor continuïteit, inhoudelijke afstemming, ondersteuning en het mee uitdragen van de gezamenlijke ambitie.
De netwerkkaart maakt duidelijk dat een aantal actoren een centrale positie innemen. Dit heeft de opbouw en activering van het netwerk ondersteund.
De uitdaging blijft om deze gezamenlijke ambitie ook buiten de kerngroep voldoende te laten doorwerken.
2.2. Zwaktes
Z1. Grote afhankelijkheid van brugfiguren en centrale partners
De netwerkkaart toont dat een beperkt aantal actoren een centrale rol vervult in het verbinden van organisaties en het stimuleren van samenwerking.
Dit heeft de netwerkopbouw mogelijk gemaakt, maar vormt tegelijk een kwetsbaarheid.
Veel verbindingen kwamen tot stand doordat brugfiguren actief contact legden, kansen herkenden en organisaties samenbrachten. Het is nog onvoldoende duidelijk in welke mate alle betrokken organisaties deze verbindingsfunctie zelfstandig opnemen.
Een netwerk dat sterk afhankelijk blijft van enkele trekkers, loopt het risico aan dynamiek te verliezen wanneer deze personen of functies wegvallen.
Z2. Ongelijke betrokkenheid van netwerkactoren
Niet alle organisaties zijn in dezelfde mate betrokken bij Kanjer.
Sommige actoren nemen een actieve rol op in overleg, experimenten en samenwerking. Andere organisaties zijn eerder occasioneel betrokken of nemen deel aan één specifieke activiteit.
Dat hoeft op zich geen probleem te zijn. Binnen een leerecosysteem kunnen organisaties op verschillende manieren en met een verschillende intensiteit bijdragen.
De kwetsbaarheid ontstaat wanneer er onvoldoende zicht is op welke actoren actief betrokken blijven, welke verbindingen structureel zijn en welke contacten vooral projectgebonden blijven.
Z3. Een gedeelde visie is nog niet automatisch een breed gedragen visie
Bij de opstart bleek het concept van een leerecosysteem voor veel organisaties abstract.
Begrippen zoals levenslang leren, cocreatie en talentontwikkeling waren niet altijd voldoende concreet om organisaties te overtuigen of om duidelijk te maken wat samenwerking voor hen kon betekenen.
Het vroeg tijd om de projectdoelstellingen te vertalen naar herkenbare voorbeelden, concrete mogelijkheden en wederzijdse meerwaarde.
Voor Kanjer blijft de vraag in welke mate de volledige groep netwerkactoren de gezamenlijke ambitie niet alleen kent, maar ook in de toekomst actief blijft onderschrijven en vertalen naar de eigen werking.
Z4. Niet elke verbinding groeit uit tot duurzame samenwerking
De netwerkkaart toont dat organisaties via verschillende experimenten en activiteiten met elkaar in contact kwamen.
Een kennismaking of een gezamenlijk initiatief betekent echter niet automatisch dat er een duurzame samenwerkingsrelatie ontstaat.
Het vraagt bijkomende inspanningen om contacten te onderhouden, nieuwe gezamenlijke kansen te herkennen en samenwerking verder te ontwikkelen.
De netwerkkaart maakt de gerealiseerde contacten en activiteiten zichtbaar, maar geen informatie om voor iedere relatie de duurzaamheid te beoordelen.
Z5. Beperkte zelfstandige verbinding tussen deelnetwerken
Binnen Kanjer ontstonden verschillende samenwerkingsverbanden rond onder meer vrijwilligerswerk, vrije tijd, welzijn, talentontwikkeling en formeel leren.
Deze thematische verbindingen bieden mogelijkheden om expertise te bundelen rond specifieke vragen.
Tegelijk bestaat het risico dat deelnetwerken vooral binnen hun eigen thema functioneren en onvoldoende verbinding maken met andere actoren.
De mate waarin de verschillende deelnetwerken zonder tussenkomst van de brugfiguren rechtstreeks met elkaar samenwerken, is een vraagteken.
Z6. Beperkte systematische meting van de netwerkmeerwaarde
Kanjer heeft veel informatie verzameld over netwerkactoren, experimenten, activiteiten en bereikte deelnemers.
De netwerkkaart geeft inzicht in de samenstelling en betrokkenheid van het netwerk.
Niet meetbaar gemaakt, waren de effecten van de netwerkvorming zelf. Welke nieuwe samenwerkingen blijven bestaan? Welke organisaties delen structureel expertise? Welke nieuwe mogelijkheden ontstaan zonder tussenkomst van Kanjer?
Hierdoor is het niet eenvoudig om de duurzaamheid en zelfstandigheid van het netwerk volledig te beoordelen.
Z7. Nog onvoldoende structurele taak- en rolverdeling
Tijdens de projectperiode namen vooral de brugfiguren en publiekswerkers netwerktaken op.
Het gaat onder meer over contacten onderhouden, partners informeren, samenwerking faciliteren, nieuwe kansen detecteren, resultaten opvolgen en de gezamenlijke ambitie bewaken.
Voor de periode na Kanjer is nog onvoldoende vastgelegd welke organisaties deze verantwoordelijkheden kunnen of willen opnemen.
Z8. Risico op scope creep en versnippering
De brede ambitie van Kanjer bracht voortdurend nieuwe mogelijkheden en samenwerkingsvragen met zich mee.
Het ontdekken van nieuwe noden en kansen vormde een belangrijke meerwaarde, maar leidde tegelijk tot het risico dat het project steeds meer opdrachten naar zich toetrok.
Hierdoor werd het moeilijker om prioriteiten te bepalen en voldoende tijd te voorzien voor de verdere ontwikkeling en verankering van bestaande samenwerkingen.
Onderzoek naar succesvolle organisatienetwerken benadrukt het belang van een duidelijke en behapbare afbakening van de netwerkopdracht. Kanjer zit bij einde van het projectperiode nog niet in die fase.
Z9. De verbinding tussen informeel en formeel leren is nog in ontwikkeling
Kanjer heeft sterk ingezet op het stimuleren van leergoesting en het creëren van laagdrempelige leerervaringen.
De stap van deze informele leerervaringen naar formele opleidingen blijft echter een uitdaging.
Samen met CVO Cervo-go en de Leerwinkel wordt onderzocht hoe drempels naar het volwassenenonderwijs kunnen worden verlaagd en hoe cursisten beter ondersteund kunnen worden om een opleiding vol te houden.
Deze samenwerking biedt perspectieven, maar is nog niet volledig uitgewerkt of structureel verankerd.
2.3. Kansen
K1. Groeiende nood aan sectoroverschrijdende samenwerking
Maatschappelijke uitdagingen rond welzijn, participatie, inclusie, onderwijs en werk worden steeds complexer.
Geen enkele organisatie beschikt afzonderlijk over alle expertise of mogelijkheden om hierop een antwoord te bieden.
Het opgebouwde netwerk biedt kansen om kennis en deskundigheid te bundelen en gezamenlijk oplossingen te ontwikkelen.
K2. Bestaande expertise en infrastructuur beter benutten
Binnen het lokale werkveld is veel kennis, infrastructuur en engagement aanwezig.
De ervaringen van Kanjer tonen dat organisaties deze mogelijkheden niet altijd voldoende kennen.
Door het opgebouwde netwerk verder te benutten, kunnen bestaande middelen efficiënter worden ingezet en nieuwe samenwerkingen ontstaan zonder dat telkens een volledig nieuw aanbod ontwikkeld moet worden.
K3. Van netwerkregie naar gedeeld eigenaarschap
Een belangrijke ontwikkelingskans bestaat erin netwerkactoren te stimuleren om zelf initiatief te nemen.
Wanneer organisaties zelfstandig contacten leggen, expertise delen en nieuwe samenwerkingen ontwikkelen, wordt het netwerk minder afhankelijk van een centrale brugfiguur.
Hierdoor kan netwerkvorming geleidelijk uitgroeien tot een gedeelde verantwoordelijkheid.
K4. Thematische samenwerkingsverbanden verder ontwikkelen
De contacten rond vrijwilligerswerk, vrijetijdsparticipatie en andere thema's bieden kansen om bestaande samenwerkingen te verdiepen.
Zo kan het netwerk rond vrijwilligerscoördinatoren verder uitgroeien tot een plaats voor uitwisseling, intervisie en gezamenlijke oplossingen voor gedeelde uitdagingen.
Deze thematische netwerken kunnen ook zonder een overkoepelend project blijven functioneren wanneer betrokken organisaties zelf het initiatief opnemen.
K5. De verbinding met formele leeromgevingen versterken
De samenwerking met CVO Cervo-go en de Leerwinkel biedt mogelijkheden om de brug tussen informele en formele leercontexten verder te ontwikkelen.
Door aandacht te besteden aan motivatie, talenten, praktische drempels en ondersteuning kunnen (potentiële) cursisten beter begeleid worden bij het zetten en volhouden van nieuwe leerstappen.
K6. Geleerde lessen integreren in bestaande werkingen
Niet alle onderdelen van Kanjer moeten als afzonderlijk project worden voortgezet.
De ontwikkelde methodieken, instrumenten en inzichten kunnen ook worden opgenomen binnen de reguliere werking van betrokken organisaties.
Hierdoor kan de Kanjergedachte blijven doorwerken zonder dat de volledige projectstructuur behouden moet blijven.
K7. Nieuwe doelgroepen en samenwerkingsmogelijkheden bereiken
Door gebruik te maken van de contacten en netwerken van bestaande partners kunnen organisaties inwoners bereiken die zij afzonderlijk moeilijker vinden.
Dit biedt mogelijkheden om het leerecosysteem verder te verruimen en nieuwe leer- en participatiekansen te creëren.
K8. Netwerkvorming laten groeien tot een vanzelfsprekende reflex
De grootste kans ligt misschien niet in het verder uitbreiden van de netwerkkaart, maar in het veranderen van de manier waarop organisaties samenwerken.
Wanneer organisaties bij nieuwe vragen spontaan buiten de eigen werking kijken, bestaande expertise opzoeken en partners betrekken, wordt netwerkvorming een vanzelfsprekend onderdeel van hun werking.
2.4. Bedreigingen
B1. Einde van de projectfinanciering
De projectfinanciering van Kanjer eindigt.
Daardoor is het onzeker of de actieve netwerkcoördinatie en brugfigurenwerking in dezelfde vorm kunnen blijven bestaan.
Zonder bijkomende financiering of structurele inzet van partners dreigt een belangrijk deel van de verbindingsfunctie weg te vallen.
B2. Besparingen en beperkte structurele middelen
Veel organisaties worden geconfronteerd met financiële beperkingen, besparingen en veranderende beleidsprioriteiten.
Niet alle netwerkactoren beschikken over structurele middelen of personeelsruimte om bijkomende verantwoordelijkheden op te nemen.
Dit bemoeilijkt het duurzaam verankeren van netwerkmanagementtaken.
B3. Hoge werkdruk en concurrerende prioriteiten
Samenwerking vraagt tijd en engagement.
Organisaties moeten hun deelname aan het netwerk combineren met hun eigen opdrachten, doelstellingen en beschikbare capaciteit.
Wanneer de werkdruk toeneemt, bestaat het risico dat netwerkactiviteiten minder prioriteit krijgen.
B4. Blijvende verkokering tussen sectoren
Ondanks de opgebouwde verbindingen blijft sectoroverschrijdende samenwerking voor veel organisaties geen vanzelfsprekendheid.
Verschillende beleidskaders, financieringsstromen, doelstellingen en werkingsculturen kunnen samenwerking bemoeilijken.
Hierdoor bestaat het risico dat organisaties opnieuw vooral binnen hun eigen sector of werking opereren.
B5. Personeelswissels en verlies van netwerkkennis
Netwerkrelaties worden vaak gedragen door individuele medewerkers.
Wanneer deze personen van functie veranderen of een organisatie verlaten, kunnen contacten, expertise en engagement verloren gaan.
Zonder voldoende organisatorische verankering blijft de continuïteit van het netwerk kwetsbaar.
B6. Beperkte tijd voor volledige netwerkmaturiteit
De ontwikkeling van een organisatienetwerk vraagt tijd.
Vertrouwen opbouwen, een gedeelde visie ontwikkelen, samenwerkingen uitproberen en verantwoordelijkheden structureel verdelen zijn processen die niet noodzakelijk binnen een projectperiode van drie jaar afgerond kunnen worden.
De projectperiode van Kanjer bood ruimte om het netwerk op te bouwen en te activeren, maar was te kort om alle verbindingen duurzaam te verankeren.
B7. Terugval bij het wegvallen van netwerkregie
Wanneer de actieve verbindingsfunctie wegvalt voordat organisaties voldoende zelfstandig samenwerken, bestaat het risico dat bestaande contacten verzwakken.
De verdere ontwikkeling van het netwerk hangt daarom niet alleen af van de bereidheid tot samenwerking, maar ook van de mate waarin netwerkmanagementtaken door andere actoren kunnen worden opgenomen.
B8. Verschillende belangen en organisatieopdrachten
Netwerkactoren vertrekken vanuit uiteenlopende opdrachten, doelstellingen en belangen.
Dit vormt een belangrijke bron van diversiteit, maar kan ook leiden tot verschillen in prioriteiten, verwachtingen en beschikbaar engagement.
Wanneer de gezamenlijke meerwaarde onvoldoende duidelijk blijft, kan de bereidheid tot samenwerking verminderen.
3. Strategische aanbevelingen
Op basis van de SWOT en de netwerkanalyse komen vijf prioriteiten naar voren.
1. Van centrale netwerkregie naar gedeeld eigenaarschap
Organisaties stimuleren om zelf verbindingen te leggen en nieuwe samenwerkingen op te starten en netwerkmanagementtaken verdelen over meerdere betrokken actoren, rekening houdend met hun beschikbare capaciteit.
2. Van een breed netwerk naar sterke, duurzame verbindingen
Niet uitsluitend investeren in het bereiken van nieuwe netwerkactoren, maar vooral in het onderhouden en verdiepen van bestaande relaties. Rechtstreekse samenwerking stimuleren tussen organisaties en thematische deelnetwerken.
3. Van experimenteren naar verankeren
Werkzame principes, methodieken en instrumenten overdraagbaar maken naar bestaande werkingen en verder onderzoeken welke initiatieven zonder bijkomende projectstructuur kunnen worden voortgezet.
4. Van projectcommunicatie naar blijvende kennisdeling
Ervoor zorgen dat organisaties weten welke expertise, mogelijkheden en contacten binnen het netwerk aanwezig zijn en hierbij uitwisseling stimuleren, ook wanneer er geen concrete projectactiviteit gepland is.
5. Van informele leerervaringen naar doorgaande leerpaden
De samenwerking versterken tussen informele leeromgevingen en formele onderwijsactoren en hierbij aandacht besteden aan de overgang tussen beide en aan de ondersteuning die inwoners nodig hebben om nieuwe leerstappen te zetten en vol te houden.
Google Sites
Report abuse